Ingeniería
y sus alcances, Revista de Investigación
Https://doi.org/10.33996/revistaingenieria.v3i5.31
Enero - Abril, 2019
Volumen 3 / No. 5
ISSN: 2664 – 8245
ISSN-L: 2664 - 8245
pp. 41 - 49
Procesos
logísticos de un centro nacional de repuestos, mediante técnicas de simulación
y almacenamiento LEAN
Logistic processes of a national spare parts center,
using LEAN storage and simulation techniques
Carlos Casadiego A. María L. Mapelli S.
carloscasadiego14@gmail.com
geneidis.18@gmail.com
Universidad
de Carabobo, Venezuela
Artículo
recibido septiembre 2018 | Arbitrado en
octubre 2018 | Publicado en enero 2019
RESUMEN
El presente artículo tiene como mostrar una propuesta soluciones de
mejoras en los procesos logísticos de un almacén de autopartes. La metodología
empleada fue a través de un modelo de simulación construido en el programa
ARENA®, para así evaluar y determinar las actividades que podrían ser mejoradas
y estimar el impacto de las distintas propuestas en el entendimiento del
sistema en estudio. Posteriormente, se selecciona la configuración más
conveniente, complementando con la filosofía Lean. Se llega a la conclusión de
que la mejor configuración para aumentar el desempeño del almacén es anexar un
elevador entre el almacén B y C, adquisición de dos (2) montacargas, surtido
semanal y mensual de los almacenes B y C, respectivamente. Finalmente, se
realiza una redistribución de operadores para balancear la carga de trabajo
entre ellos, siendo los resultados esperados del almacén, que el tiempo
promedio que tarda un pedido desde que llega hasta que se despacha sea de 5,966
días, un 5,43% de los pedidos se despachen incompletos y el 14,693% de los
pedidos se despachen después de 15 días.
Palabras clave: Filosofía Lean; técnicas de simulación; proceso
logístico, almacén de autopartes
ABSTRACT
The present article has as a proposal for
solutions for improvements in the logistics processes of an auto parts
warehouse. The methodology used was through a simulation model built in the
ARENA® program, in order to evaluate and determine the activities that could be
improved and estimate the impact of the different proposals on the
understanding of the system under study. Subsequently, the most convenient
configuration is selected, complementing with the Lean philosophy. It is
concluded that the best configuration to increase the performance of the
warehouse is to attach an elevator between warehouse B and C, acquisition of
two (2) forklifts, weekly and monthly assortment of warehouses B and C,
respectively. Finally, a redistribution of operators is carried out to balance
the workload between them, with the expected results of the warehouse being
that the average time it takes for an order from the time it arrives until it
is dispatched is 5,966 days, 5.43% of orders are dispatched incomplete and
14.693% of orders are dispatched after 15 days.
Key words: Lean philosophy;
simulation techniques; logistics process, auto parts warehouse
INTRODUCCIÓN
Actualmente,
es vital proveer a los clientes un buen servicio post-venta del producto, ya
que es valorado por el consumidor a la hora de seleccionar un vehículo (Medina y José, 2012). Es importante ofrecerle al cliente el producto
requerido, en el momento y con las cantidades y especificaciones solicitadas,
de lo contrario buscaran otras opciones. La Corporación Automotriz ZGT, tiene
como meta alcanzar el liderazgo en el sector automotriz de Venezuela, para ello
es importante mantener la búsqueda constante de oportunidades de mejora. En
este sentido, son cada vez más conscientes de la importancia de la gestión de
almacenes
(Espinal, Montoya, y Arenas, 2010) y la gestión
logística en general (Olivos, Carrasco, Flores, Moreno, y Nava, 2015)
como parte esencial para determinar el éxito de sus productos o servicios
La gestión de almacenes es un factor importante dentro de
la red logística de las organizaciones, ya que constituyen decisiones claves
que definen en gran medida la estructura de costos y servicios de una empresa. Mediante
un apropiado almacenamiento se logra obtener resultados en el aumento de
beneficios, ya que permite una mejor distribución de las mercancías, mejora en
los procesos y actividades del almacén. De esta manera asegurar disponer de las
cantidades requeridas y en el momento oportuno, procurando amortiguar el
desequilibrio existente entre oferta y demanda, reducir costos, aprovechar al
máximo el espacio y acceder a los ítems almacenados en el mercado. Ésta
constituye decisiones claves que definen en gran medida la estructura de costos
y servicios de una empresa. Mediante un apropiado almacenamiento se logra
obtener resultados en el aumento de beneficios, ya que permite una mejor
distribución de las mercancías, mejora en los procesos y actividades del almacén,
de esta manera asegurar disponer de las cantidades requeridas y en el momento
oportuno, procurando amortiguar el desequilibrio existente entre oferta y
demanda, reducir costos, aprovechar al máximo el espacio y acceder a los ítems
almacenados.
En la investigación se estudia un centro nacional de
repuestos y se elaboraron propuestas para mejorar su tiempo de respuesta,
mejora en el porcentaje de pedidos despachados con todos los ítems solicitados
por el cliente y el empleo de sus diferentes recursos. En el análisis se empleó
la filosofía Lean (Díaz, Rivera, y Guerra, 2014) (López,
Grajales, Corrales, 2017) (Araújo, 2011) para la
identificación de todos los desperdicios presentes en el sistema y se construyó
un modelo de simulación para comprender su funcionamiento, identificar las
actividades susceptibles a mejoras y estimar el impacto que tienen las
diferentes propuestas de mejora en el rendimiento del almacén, seleccionando
así la configuración del sistema más conveniente.
METODOLOGÍA
Para
efectos de esta investigación el estudio se realiza en las instalaciones de la
Corporación Automotriz Z.G.T. Ésta dispone de tres (3) almacenes que conforman
el Centro Nacional de Repuestos de la marca Chery Automovile y Grand Tiger.
Como
fuentes y técnicas de recolección de información los analistas utilizan una
variedad de métodos a fin de recopilar datos sobre la situación existente, cada
uno tiene sus ventajas, entre ellos se encuentran cuestionario, inspección de
registro,
observación y entrevista. Entre las técnicas que se utilizaron para el
desarrollo de la investigación en la obtención de los datos presentes son:
a) Observación
Directa: Para este estudio en particular a través de la observación directa, se
le hizo seguimiento a todas las operaciones realizadas por el personal dentro
del almacén incluyendo las operaciones administrativas, de esta manera detectar
las actividades que requieren de mejoras. Este comprende cada área del almacén
para analizar la manera en cómo se encuentra el inventario y obtener la
situación actual del sistema de manejo de materiales (Crotte, 2011) .
b) Entrevista
no estructurada: Las entrevistas se utilizaron
para recabar información en forma verbal, a través de preguntas que propone el
analista. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son
usuarios actuales del sistema existente o aquellos que proporcionan datos o
serán afectados por la aplicación de la propuesta. Estas entrevistas no
estructuradas se realizaron con las personas involucradas directamente en los
almacenes, a fin de recolectar información necesaria para el desarrollo del
presente trabajo de investigación (Díaz-Bravo, et
al., 2013).
c) Investigación
de los registros históricos de la empresa: Conocer la cantidad de material que
se almacena, el proceso de la empresa, su número de partes, el flujo de los
materiales, disponibilidad de equipos, entre otros (Fernández, 2002).
Las
técnicas de procesamiento y análisis de los datos para el sistema en estudio,
se desarrolla un modelo de simulación en el programa ARENA (Ré, Arena, y Giubergia, 2012) (Casadiego y
Mapelli, 2017). Este programa se presenta
como una Herramienta “Orientada al Proceso”, por cuanto permite la descripción
completa de la experiencia que una entidad desarrolla al interior del sistema
conforme fluye. En efecto durante el modelamiento se pueda observar la
definición de eventos, cálculos de variables, actualización de lista de
eventos, avance del reloj de simulación, entre otro, están presentes “tras
bambalinas” siendo todas ellas desarrolladas internamente por el software.
Posteriormente, para el estudio de las variables de entrada del modelo de
simulación se utiliza el programa STATGRAPHICS (Trujillo, Llinás, Obeso, y Rojas,
2005), donde se realiza el histograma de
frecuencia para obtener una idea de cuál tipo de distribución de probabilidades
se puede ajustar, corroborando la hipótesis con la prueba de bondad de ajuste Kolmogorov-Smirnov o X² (Pedrosa, 2015).
Fase
I: Diagnóstico de la situación actual
Esta
fase inicia observando las diferentes actividades que se llevan a cabo en el
Centro Nacional de Repuestos, además se verifico los diferentes repuestos que
se manejan, la distribución de la organización y los equipos móviles que
dispone. También se verificaron los diversos diagramas de flujos de todas las
actividades que se desarrollan en los almacenes, sumado a eso se recolectará
información referente a la demanda, los clientes que maneja la organización y
la forma en que almacena sus productos.
Fase
II: Análisis de la situación actual
Ya entendido el funcionamiento del Centro Nacional de
Repuestos, se procedió a realizar estudios de tiempo para cuantificar el tiempo
que tardan los operadores en desarrollar las actividades (armado de pedidos,
auditorias, despachos y recepción), realizando flujogramas
para el análisis de todos los procesos del almacén. Mediante el análisis de la
data histórica se logró analizar variables como la demanda, de esta manera se
pudo determinar y cuantificar los desperdicios presentes.
Fase
III: Construcción del modelo de simulación
En esta fase se pasaron de los datos físicos obtenidos en
la recolección de datos a la implementación de un modelo de simulación en el
programa ARENA, para obtener un modelo que se ajuste a los datos recolectados.
Se procedió a generar todos los procesos que se encuentran en el centro
nacional de repuestos, desde la alimentación de los diversos almacenes,
llegadas de pedidos hasta la salida de los productos a los diferentes
concesionarios. Para las variables elegidas, se realizó la prueba de bondad de
ajuste en el programa STATGRAPHICS, para determinar la distribución de
probabilidades que se ajuste a cada una de ellas y obtener los datos de
entrada. Posteriormente se validó y verifico el modelo, para asegurarse de que
sea la representación correcta de las actividades realizadas en el almacén,
para así detectar las actividades que acarreen posibles mejoras.
Fase
IV: Establecer acciones orientadas a la filosofía lean
En
esta fase se realizó un estudio en los distintos procesos ejecutados en el
Centro Nacional de Repuestos con la finalidad de detectar aquellas actividades
que no agreguen valor a la organización e implementar acciones orientadas a su
eliminación mediante el uso de la filosofía lean.
Fase
V: Diseño de las propuestas de mejoras
Una
vez diagnosticados y jerarquizados todos los problemas que se encuentran dentro
del Centro Nacional de Repuestos, se obtuvo un análisis con diferentes
alternativas, con la finalidad de mejorar los procesos logísticos como
resultado de aplicar la filosofía “lean” en las diferentes áreas del centro
nacional de repuestos.
RESULTADOS
El
Centro Nacional de Repuestos se encuentra ubicado en el estado Carabobo,
municipio San Diego. Posee un terreno con 20.571 m², en el cual alberga tres
(3) almacenes, un (1) edificio administrativo, un (1) comedor, un (1)
estacionamiento corporativo y el personal y clientes, un (1) área de reuniones,
el área de servicio técnico, el área de lockers y
anexo comparte un espacio con la Corporación Trasuca
El almacén A cuenta con un área de 2.164 m², dispone de
39 zonas para el almacenamiento de mercancía, distribuidas en nueve pasillos,
cuenta con el almacén no productivo, la oficina de control de inventario,
sanitarios, la zona de hierros y la zona de motores. Este almacén cuenta con
189 Racks donde 88 son de cuatro niveles, 80 de tres niveles y 21 de dos (2)
niveles, tiene un portón de 3,6 m de largo y 2,5 m de alto, por donde pasa la
mercancía para alimentación de los almacenes B y C, así
como para la recepción de las cajas provenientes de China,
las cuales son recibidas en el Almacén B, donde se realiza el proceso de
auditoría correspondiente.
El
almacén B cuenta con un área de 2388 m², se constituye básicamente de cuatro
(4) zonas, área de preparación de pedidos, mezzanina,
jaula de valores y oficina de logística. El área de material de hierros cuenta
con 101.1 m² destinado al resguardo de las piezas metálicas de gran volumen y
peso, dispone de 16 racks, donde dos (2) son de tres (3) niveles y 12 son de
dos (2) niveles, arreglados en tres (3) pasillos de 1,1; 2 y 1,22 m,
respectivamente.
El
almacén C cuenta con un área de 1.167 m², dispone de 11 zonas para el resguardo
de mercancía, distribuidas en siete pasillos. Este almacén se compone
generalmente en tres áreas, destinadas a la custodia de las piezas de
carrocería, vidrio y parachoques. Este almacén cuenta con 144 Racks, tiene un
portón de 3,2m de largo y 2,5m de alto, por donde pasa la mercancía para
alimentación del almacén B, así como para la recepción de las piezas enviadas
por el almacén A para la reposición del almacén.
Se cuenta con un personal operativo de 15 operadores de
materiales que son los responsables del armado de pedidos, surtido, orden y
limpieza del almacén, dos montacarguistas para el
manejo de cargas, un jefe de logística, cuatro supervisores de planta, una jefa
de control de inventarios, tres analistas de inventario y dos pasantes INCES,
que son los responsables de proteger los inventarios de repuestos, que
posteriormente serán comercializados y distribuidos a los diferentes
concesionarios, distribuidores y talleres autorizados, y velar que en todo
momento el almacén debe operar apegándose a principios establecidos por la
empresa, con el fin de evitar retrasos en entregas, extravíos, hurtos o deterioro
de los materiales. Generalmente se distribuyen dos operadores de materiales
para el proceso de auditoría, tres para realizar actividades de surtido, además
realizar actividades de orden y limpieza, cuatro para el armado de pedido, tres
que soporten las actividades del almacén A, otros tres para soportar las
actividades del almacén C. Un montacarguista para el
almacén A y otro para el almacén B, este último también deberá realizar las
actividades de manejo de cargas del almacén C, los supervisores de área son dos
para el almacén B, uno para el A y el restante se encarga del almacén C.
De los resultados obtenidos por el modelo de simulación (Casadiego y
Mapelli, 2017) se obtiene que el
centro nacional de repuestos despacha en promedio 16.514 pedidos al día, y el
tiempo que tarda un pedido desde que se recibe hasta que se despacha es 13.619
días; destacando que en promedio 34.485% de los pedidos se despachan después de
15 días y 9.313% pedidos tuvieron que ser modificados ya que no se disponía del
número de parte solicitado.
Mediante los resultados se puede evidenciar la carga de
trabajado en los operadores, la cual ratifica el desbalance existente en la
misma. Se observa que los auditores se mantienen ocupados el 79.62% del tiempo,
mientras que los operadores responsables del almacén C se mantienen ocupados
solo el 25.38% del tiempo. Esta situación queda en evidencia mediante los
cuellos de botellas que se visualizan a través de los resultados se confirma
que las actividades están mal distribuidas.
La
utilización de los dos montacargas que realizan actividades en el almacén A es
de 80.08%, de los dos montacargas que realizan las asignaciones del almacén B,
es
de 68.726% del tiempo; para el almacén C, el montacargas
tuvo una utilización 43.64%. Este porcentaje de utilización detallado se
considera alto y se ve reflejado en demoras, ya que diversas actividades
dependen del uso de este equipo como, recepción y ubicación de contenedores,
despacho de mercancía entre almacenes, en actividades de despacho y auditoria,
en caso del equipo estar ocupado y ser requerido en otra actividad; se debe
esperar a que se desocupe.
Propuestas
de mejoras
El almacén C es el encargado de alimentar al almacén B en
piezas de carrocería, vidrios y parachoques, debido al volumen de las piezas el
surtido entre dichos almacenes se realiza a contra pedido y diariamente. Dicho
almacén, se encuentra anexo al almacén B a una altura de 3.6 metros por encima
del nivel del piso del almacén B.
Actualmente el centro de nacional de repuesto incurre en
incumplimiento de pedidos entregados en un lapso menor de 15 días, el 31.53% se
entregan después de dicho lapso de tiempo. Al despachar la mercancía desde
almacén C hacia el B, el montacargas debe recorre aproximadamente 410 metros y
demora 11 minutos realizando este proceso, afectando esto el tiempo que se
tarda en preparar un pedido un pedido y por ende afectando en el tiempo de
repuesta de la organización; cabe destacar que los montacargas se mantienen
ocupados 64.148% del tiempo (según los resultados de simular la situación
actual), perjudicando el desempeño oportuno de las actividades del centro
nacional de repuestos.
Por lo tanto, para disminuir el desperdicio de transporte
que está presente, se propone colocar un elevador que conecte los dos almacenes
para de esta manera disminuir el uso del montacargas asignado al almacén C; y
así se espera reducir los tiempos y distancias asociadas al traslado de
mercancía.
Se usó el modelo de simulación para estimar el impacto
que tendría en el desempeño del almacén la propuesta y los resultados se
muestran en (Casadiego y Mapelli, 2017). Se puede apreciar que la propuesta tiene un impacto
significativo en el porcentaje de utilización del montacargas del almacén C con
una disminución del 14.09%; el porcentaje de utilización de los operadores del
almacén C disminuye en un 9.45%; el porcentaje de pedidos con un tiempo de
respuesta mayor a 15 días disminuye en un 9.015% y tiempo que tarda en ser
atendida una solicitud desde que llega al almacén C hasta que es respondida
(mejora en un 0.806 días); en el resto de las variables de interés la
diferencia no es significativa. Este elevador estará ubicado diagonal a la zona
de motor y transmisores, al lado del pasillo 19.
Este elevador tiene conexiones eléctricas resistentes a
la intemperie, sellan el agua y la suciedad; la unidad de potencia proporciona
un funcionamiento hidráulico suave y silencioso, fue seleccionado por
simplicidad, bajo costo, y cumple con los requisitos mínimos para realizar el
transporte de los distintos repuestos y cajas que se manejan en los almacén, en
la figura 32 se muestra el elevador propuesto y en el anexo 8 los planos del
mismo. Para finalizar, esta propuesta tendrá un impacto positivo en el
porcentaje de pedidos con un tiempo de repuesta mayor a 15 días, tiempo que
tarda en ser atendida una solicitud desde que llega al almacén C hasta que es
respondida, y eliminando el desperdicio de transporte, ya que si no se
considera dicha propuesta, el montacargas debe recorrer aproximadamente 410
metros y demora 11 minutos realizando este proceso.
El
montacargas es uno de los recursos más importantes en el centro nacional de
repuestos debido al gran volumen de piezas y cajas que se manejan, siendo esto
la consecuencia de que el porcentaje de utilización de este recurso sea alto.
El almacén A, presenta un porcentaje de utilización de montacargas del 80%,
mientras que los montacargas del almacén B tiene un 70% de utilización, y el
porcentaje de utilización del montacargas del almacén C es del 43%. Actualmente
el centro nacional de repuestos existen dos montacargas en el almacén A, dos
montacargas en el almacén B y uno en el almacén C.
Este
porcentaje de utilización de 80% se considera alto en el almacén A, y se debe a
que estos montacargas realizan la búsqueda de piezas para el surtido del
almacén C y B, para cuando llega un contenedor, y diariamente se utilizan los
montacargas para la búsqueda de piezas en dicho almacén para completar pedidos,
teniendo esta última actividad repercusión importante con el tiempo de
respuesta de los pedidos. Y las actividades que se realizan con los montacargas
del almacén B son preparación de pedido, surtido del almacén B, recepción de
contenedores, auditoria y despacho, por ende la mayoría parte del tiempo de la
jornada laboral se mantienen ocupados. Debido al uso frecuente de los
montacargas para desempeñar las diferentes actividades de los almacenes, se
registran desperdicios de tiempo de 25 minutos, en el área de armado de
pedidos, donde los operadores se ven obligados a retrasar sus operaciones ya
que requieren el uso del equipo móvil para el manejo de paletas o cargas
pesadas. El modelo de simulación, se utilizó para evaluar el impacto que tiene
en el desempeño de los almacenes al adquirir montacargas, asignarlos al almacén
A y B respectivamente.
Otro aspecto donde se detectó mejora fue en el tiempo que
tardan buscando y enviando un pedido a auditoria, así como en el tiempo que
tardo un pedido en despacho; evaluando estas variables, nuevamente el escenario
dos brindo resultados favorables; obteniendo reducción de 0.208 y 3.304 días
respectivamente en dichas variables; de igual forma el escenario tres ofrece un
panorama positivo, reduciendo el tiempo que tarda un pedido en despacho en
2.298 días, sin embargo al comparar con el escenario dos, este escenario
incurrió en un aumento en el tiempo que tarda un pedido en ser buscado y
enviado a auditoria 0.224.
El
porcentaje de pedidos con tiempo de repuesta mayor a 15 días, disminuyo en
15.73% en el escenario dos, en los otros escenarios dicha variable obtuvo una
disminución hasta de 6%. La utilización de los montacargas actualmente es de
64%, a través de los escenarios simulados se detectó una reducción en los
porcentajes de utilización de los montacargas, lo que permitió agilizar
procesos y reducir cuellos de botella; el escenario con mejor resultados fue el
dos con una reducción de 20.73%.
CONCLUSIONES
Las
problemáticas del centro nacional de repuestos se basa principalmente en la
información de surtido continuo de piezas en el almacén B que no se encuentra
definida de manera adecuada, por lo tanto el armado de pedidos se ve afectado,
siendo esto causa de que el 31.53% de las veces se entregue un pedido después
de 15 días, sumado a esto existen operadores encargados del armado de pedidos
que trabajan el 35% del tiempo, mientras que
otros se mantienen ocupados el 80% de la
jornada laboral, además, los equipos móviles en múltiples
ocasiones retrasan las actividades, ya que los equipos se encuentran ocupados
realizando diferentes labores, esta situación trae como consecuencia retrasos
de hasta dos días entre despachos de mercancía entre almacenes. Estas
actividades mencionadas anteriormente, ocasionan desperdicios como inventario,
transporte, conductual, demora y movimiento, logrando esto que el tiempo de
repuesta del centro nacional de repuesto Chery sea
aún mayor.
La simulación de sistemas, se utilizó como herramienta
para el análisis de la situación actual de los almacenes, para detectar
aquellas actividades susceptibles a mejoras, así como poder evaluar el impacto
de las propuestas de mejoras planteadas, en lo que respecta a las actividades
de recepción, almacenamiento y despacho, obteniendo la configuración adecuada
para prestar el servicio de una forma apropiada.
Cada una de las propuestas descritas, tuvo impacto en
variables específicas de salidas. La mejor configuración que se logró obtener
del modelo de simulación fue el escenario que plantea las propuestas del
elevador y la adquisición de dos montacargas, uno para que brinde soporte en
las operaciones del almacén A y el otro será asignado en las operaciones del B.
En dicha configuración se considera el surtido semanal del almacén B y el
surtido mensual del C, otro cambio asociado en esta configuración respecto a la
situación actual está referido a los operadores encargados del C quienes
brindaran soporte a los del A y el B en las actividades involucradas de surtido
y finalmente se realizó una redistribución de operadores para balancear la
carga de trabajo.
Con la configuración descrita anteriormente, el tiempo
que tarda un pedido desde que llega hasta que se despacha es de 5.966 día, al
menos el 14,693% de estos se entregaran después de 15 días; el número de
pedidos que se despachan al día es de 20,942 y se requiere de una fuerza
laboral de 14 operadores que se redistribuirán de la siguiente manera: tres
operadores trabajaran en el almacén A, uno en el almacén C, uno en surtido,
cinco en búsqueda y armado de pedidos y 4 operadores en auditoria y despacho.
Para evaluar el rendimiento del almacén, las variables de
salidas más importantes del modelo son el tiempo que tarda un pedido desde que
llega hasta que se despacha, el porcentaje de pedidos que se despachan en más
de 15 días, el porcentaje de pedidos despachados incompletos, porcentaje de
utilización de los montacargas y el porcentaje de tiempo de ocupación de cada
uno de los operadores de los tres almacenes.
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